在《軼聞雜記》中記錄著這樣一個故事：有一個村莊經常受到周圍山上猴子的侵擾，這些猴子晚上下山來禍害莊稼，偷走樹上的果子、田里的稻谷或打爛村子的蓄水缸等。慢慢村民發現，只要抓住猴群中的首領，這群猴子就會散去，在選出新猴王之前就不會來騷擾村莊。于是村民就集中力量捕捉來搗亂猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是體形健碩，年輕力壯，沖在最前面，鬧的最兇的那只。可是有一次，猴子又下山來村子搗亂，村民抓住了幾只像是猴王的猴子，可是猴子們還是在村子里搗亂，而且他們變得更機警，不再嬉笑打鬧，而是目的性很強地尋找食物，一旦得手，馬上撤離。出現的時間和頻率也不固定，非常隱蔽，很多時候當村民發現猴子來偷東西時，猴子已經滿載食物離開了，村民們無計可施。
村里一個樵夫進山砍柴的時候，無意中發現了這群猴子，它們圍在一只瘦小的猴子身邊，這只小猴子在指揮著它們搬運食物，井井有條，而這只猴子從沒有在村莊里出現過。原來，這只瘦小的猴子正是猴群的新首領，它雖然瘦小，而且也不親自去偷食物，但是它安排的計劃和制定的規矩卻讓猴子們很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此擁護它做猴王。
企業管理三原則
一個優秀的企業管理者應該做的事情有很多，但是，企業管理者正因為需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物里，結果是做的越多，效率越低。筆者認為，在紛繁復雜的管理工作中，企業管理者只要把握管理工作的三個原則，就可以從企業經營的繁雜事務中跳脫出來，從容管理。這三個原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
不做不該做的事
在中國的企業中，尤其是中小企業中，許多企業領導者由于企業剛剛起步，為了節約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發展壯大，不再需要自己去做很多事情，卻還是習慣于事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業起步初期可以這樣，但是企業管理者一直都事事親力親為，那樣企業將做不大，做不強。
還有一些企業管理者是擅長某個領域的專家，覺得誰做都不如自己做得好，雖然事實上可能真的是這樣，但是導致的結果就是，自己成了一個技術專家、銷售精英或公關高手，單單不是一個好的企業管理者。比如一些技術出身的領導者，多把精力都投在了專業工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業，要做一位統帥，而非一名可以獨當一面的大將。
開篇的小故事讓我們知道，一個管理者可以不會其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作--做好一個管理者。對于一個企業管理者，或是任何一名員工，用心專注地做好自己工作的內容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創始人比爾?蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計算機領域天才，但當他做經營的時候，就全力投入公司運營和管理，徹底放下技術方面的工作，當他搞技術研發的時候，又徹底離開管理崗位，另委派他人管理，結果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力投入，結果就很出色。相對的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經在擔任當家人的時候既做管理，也抓營銷From EMKT.com.cn，同時又過問技術研發工作，雖然他是一個比比爾?蓋茨更優秀的軟件設計師，但是因為他不能專注于自己該做的工作，結果兩面都沒做好，因此曾被蘋果公司罷免，請出了自己一手開創的蘋果電腦公司。
孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來也就有時間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業管理者不明白這個道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實確是--對于一個司機而言，除專注地操作方向盤以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。
有一個形象的比喻可以說明這個問題：古時候的房子都會有很多房柱來支撐房子的頂棚。一個人覺得這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不贊賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。
這個故事說明，每個人，每一樣東西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺。做了分外的工作，必然影響到了本職工作，若本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業，帶領大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說明你并不適合去做一個管理者，那樣倒不如去做一個技術總監或生產總監之類擅長的職務，讓善于管理的人去管理企業。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業主能認識到這個問題，多認為老板就必然是企業管理者。
宋徽宗趙佶也許是中國最有才氣的皇帝，其對北宋時期的繪畫藝術、文化發展都起到了很大的倡導和推動作用。琴棋書畫、詩詞歌賦，無不精通，還自創了“瘦金體”書法，一生的詩詞字畫作品無數。在藝術領域及其他很多方面都稱得上成績斐然，但是，遺憾的是他單單沒有做好自己的本職工作--治理天下。結果只顧著做別的事，把自己最該做的治理國家的頭等大事交給了蔡京、童貫等禍國奸臣，導致朝野上下窮奢極欲，大肆興建樓臺殿閣，濫增捐稅，以致山河日下。全國各地起義不斷，宋江、晁蓋、方臘都是此時出現的亂世豪杰。外有金兵入侵，內有起義不斷，而京城卻一片歌舞升平，趙佶甚至不知道江山社稷已經朝不保夕。宣和七年，金兵南下，趙佶無奈，傳位與趙桓，自稱太上皇。靖康二年被金兵所俘，后死于五國城。
說的嚴苛一點，一個人沒能做好該做的事，其它都等于零。因此，一個領導者要轉變觀念，自己先從事必躬親中跳出來，而后也不要以這樣的標準去要求下屬，因為無論是企業管理者還是一般員工，只有專注于本職工作才能有最佳勞動產出。
現代社會經常提到復合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進，相互提高，這樣可以去做。我個人喜歡畫畫，就發現，畫畫的同時可以研習書法，因為兩者可以相互促進。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進的話，還是應該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒看過一個文學泰斗同時也是一名奧運會冠軍一樣。
筆者曾經在一本雜志上看過這樣一篇文章：文章的作者因為工作需要，經常到美國印第安納州的一家醫院去，他注意到了醫院里一男一女兩個工作態度截然不同的實習醫生，，男醫生每天上班不會遲到，也不會早到，與自己工作無關的事情置之不理，如有病人來求助，和自己無關的事他就會笑瞇瞇的說：“請你去找護士，這不是醫生的職責”。而另一位女實習醫生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍X光片等等。每天都會忙到很晚才下班。
醫學院每年期末都要評選5名最佳實習醫生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫生一定會上榜，可公布榜單后，卻沒有這位女實習醫生，那位男醫生卻赫然上榜。文章作者去問院長，這樣親和熱心，負責任的醫生怎么沒有入選，院長說：“她落選的原因就是她負責過頭了，因為，醫生的職責就是為病人看病，一個人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然會手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會做不好，即使其它事情都能做好，但是醫生的職責是為病人看病，喂患者吃飯有護理員去做，幫助病人量體溫，是護士的工作，推送病人去檢查，是運送員的職責，醫生的職責則就是為病人正確的診斷與治療，每個人做好自己的本職工作，才是優秀的前提。她非常有愛心，那是另一回事兒，但是此次評選的是最優秀實習醫生，她是不合格的”。
這就是美國的文化，和中國截然不同，中國受傳統文化影響，對于一個工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個人拿出大量時間做不屬于自己該做的工作，雖然值得嘉獎，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經完成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應該做的事情上，他們會做得更出色。這也是中國不乏優秀人才，卻缺少卓越人才的一個重要原因。
從人力資源角度來講，一人多職如果安排的不夠科學，不僅不會降低企業的成本，反倒會降低工作質量與效率，增加人力成本。看看現在工廠的流水線作業我們就會清楚，每個流程只專注于做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，如果工廠里的工人每人都獨立完成一件商品的所有制造過程，那樣設備成本、人力成本將會提高數倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來講就是管理科學的倒退。可能很多中小企業管理者會說，我們企業規模有限，并不用每個環節都設置專人。如果是這樣，那我到建議你們把這些自己專人去做成本高，兼職去做質量又無法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時低，但是質量和效率卻一定會大大提高。
《呂氏春秋?士容》中記載了這樣一件事：一個人想買一只最好的狗，于是他的鄰居為他挑選了一只強壯兇猛的獵狗。這個人覺得，既然是最好的狗，又花了這么多錢，它就應該什么都會，那樣才算得上是最好的狗。于是，他讓這只獵狗去捉家里的老鼠，可是無論他怎么訓練這只獵狗，它都不去捉老鼠。后來他求教一個善于識別狗的人，想知道這到底是不是一只好狗。這個人告訴他：“這是一只難得的好狗，它想捕捉的是獐、麋、豬、鹿這類野獸，而不是老鼠。如果你想讓它捉老鼠的話，就得把它的后腿拴起來”。于是，這個鄰居把狗的后腿拴住，慢慢的這只狗真的捉起老鼠來了，但是，時間久了，這之獵狗再也不會捕捉野獸了。
在我們的企業管理活動中又何嘗不是這樣呢？在讓員工一人多能，一人多職的同時，看似多做了很多工作，殊不知卻扼殺了多少某個方面的專才，也不知少產出了多少專業的成果。因此，對于一個管理者而言，只有深諳“不在其位不謀其政”的精髓，自己才能做好管理工作，下屬也才能把工作做好。
不做不重要的大事
一個動物園的管理員發現園中的袋鼠從籠子里跑出來了，于是動物園開會討論，一致認為是籠子的高度過低。于是，他們將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發現袋鼠還是會跑到外面來，于是他們又決定再將高度加高到30米。 但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最后，管理員們開始考慮砌圍墻及張網等措施。但是，他們在做這些看似重要的大事的時候卻忽視了，袋鼠們跑出來的原因其實是因為籠子門上的鎖壞了而已。
在管理中，有些時候事情其實很簡單，但是我們忽略了沒有去做，而是去做那些看起來很大的，很重要，卻沒用的事。因此，一個企業管理者面對每天紛繁復雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。
我認識一位企業家，很多大事他都不過問，只過問3件事：財務狀況、產品質量、市場反饋。僅僅如此，更多的時間是去旅游和打球，但是其企業發展的非常好，非常快。其實，這位企業家是沒有被紛繁的企業管理事物和市場亂象所迷惑，抓住經營的幾個關鍵點，這樣企業就不會有大的偏差，而后把更多的時間放在關乎企業生死存亡的大事上，也因此才能夠跳出這個局，保持思維的客觀、冷靜，視野的敏銳與高遠。
不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過事物表象抓住其本質的能力，同時也可以看出一個管理者在取舍面前的氣度與格局，思想的睿智與深刻。
漢宣帝時期的名相丙吉經常在民間巡視，一次尋訪時看見有人聚眾打架，他頭都不抬，匆匆走過，當看到路上拉車的牛在吐舌頭喘粗氣，卻急忙走過去查看。隨從非常不解，就問丙吉，為什么有人聚眾打架這樣的大事你不過問，一頭牛異樣你卻這么關心呢？丙吉回答：“有人打架看似大事，但是有巡城的專人會去處理，不會有更大的危害，而牲畜異常，往往預示著兩個潛伏在小問題背后的大問題：1、牛生病了，動物生病可能意味著有大的瘟疫要流行2、牛喘粗氣，可能也意味著他們感知到了未來的天氣，今年可能會大旱。幾個人打架和瘟疫肆虐、糧食減產絕收，你說哪個是大事呢？”。
不愧為一代名相，他分得清楚什么是看似重要卻并不重要的大事，什么是看似不重要卻非常重要的小事。在如今的企業管理工作中，每天紛繁復雜的事物太多，如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎么有更多的精力去做好該做的事呢？
做好重要的小事
春秋時期，魏文侯曾經問神醫扁鵲：“聽說你們家兄弟三人，都精于醫術，那么誰的醫術最好呢？”扁鵲答道：“大哥的醫術最好，二哥其次，我的醫術在三個人當中是最差的”，魏王不解，因為當時扁鵲的醫術在各國幾乎無人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說：“大哥治病是在病情發作之前，那時候病人還不覺得身體有大病，大哥開出藥方，只要一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場大病已經在萌芽期被治愈，這使得他的醫術難以被人認可，所以沒有名氣，只是在我們家中，大哥被推崇備至，因為我們知道他的醫術最高超。我的二哥治病，擅長在病人病情初起之時發現并診治，藥到病除。但是，因為此時癥狀還不嚴重，給病人的感覺不像是大病，這使得人們都認為二哥只是擅長治療小病的醫生。而我治病，往往是在病人病情十分嚴重之時，即將病入膏肓，痛苦萬分的時候。此時，我給他們把病治好，他們覺得我醫術最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫術是在病人的病情剛剛有發作的苗頭時就將其鏟除”。
這個歷史故事給我們今天的企業管理工作帶來很多啟示，我們往往對企業中能夠力挽狂瀾，救企業于危難的“救火隊長”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業需要更多的應該是能夠防微杜漸，善于把問題消弭與小處的人才。對于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發展，發現小問題背后的大隱患，將其消弭與無形。因為，很多看似很小的問題卻可能導致極嚴重的后果，而任何一個大問題的起因都是很細小，不為人察覺，同時也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業面臨巨大危機時逆轉危局的能力還重要。因為，與其救企業于危難，不如不令企業陷于危難。
1986年挑戰者號太空梭發生了爆炸，問題就是出在一個非常小的O型環零件上，發射前檢測時發現這個零件周圍的溫度和要求的溫度略有差異，但這并沒有引起重視，挑戰者號依然準時發射，當升空后73秒發生了爆炸。
1994年英特爾公司忽視了奔騰處理器中一個運算90億次才會遇到1次的運算錯誤，這個錯誤每個使用者每27000年才會遇到一次。但這個小錯誤卻使英特爾公司不僅失去了IBM這個大客戶，同時損失了幾千萬美元，更嚴重的是產生了消費者的信任危機。為了扭轉這個錯誤帶來的不良影響所付出的代價更是巨大。
工廠中一個小的零件出現問題沒有及時更換導致整臺機器癱瘓，繼而影響整條生產線的事情經常發生；現在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車，其實問題都很小，如果當初能夠仔細檢查一下，就可以避免幾千萬，甚至幾億元的損失；一個商品包裝盒上個別位置顏色模糊或漏印、錯印等，本是很小的問題，卻可能使顧客聯想到該產品有質量問題或低等品的印象。
麥當勞有一任執行官就只著眼大處，卻忽視了很多重要的小問題--其只顧快速在全球擴張、開店，卻忽視了店面環境的整潔與服務人員的服務質量等細節問題，使麥當勞顧客的滿意度一度降到食品行業的最后一名，品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑，并被迫關閉了多家門店。最后新執行官接任后，將這些看似細小的問題全部解決掉，麥當勞就又恢復了生機，重又成為了快餐界的霸主。
我們中國人多有英雄主義情結，且歷來如此。在中國古代，一任賢能的官員把當地治理的路不拾遺，夜不閉戶，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任后，當地開始大亂，新任官員被罷免，當出現了繼任者，扭轉危局，使當地再現升平景象的時候，則會被朝廷認為是大才，繼而提拔重用。其實，那些善于致太平的人其功績與能力遠超過善于治亂的人。在今天，我們很多企業管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風平浪靜，沒有大事發生的企業，管理者看似在做小事，卻能使企業健康發展的領導者才是無為而治的高手，他們不是沒能力處理大事，而是他們把大問題都解決在了發生之前。
何為稱職的管理者
優秀的企業管理者不一定要做出什么經天緯地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企業需要的不是大起大落，驚濤駭浪，而是平穩發展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務后面的本質，而后做自己該做的事，就是一個優秀的管理者。（摘自機電在線）
